Como preparar um plano de ação

Antes de implementar um programa abrangente do uso de capacete, é preciso estabelecer um plano que esquematize uma estratégia clara sobre como serão alcançados os objetivos do programa. Esse plano precisa ter apoio de dados, conforme descrito no Módulo 2. O plano identificará o problema, estabelecerá os objetivos, selecionará o método principal para alcançar os objetivos, descreverá as atividades em detalhe e especificará a cronologia. Será escrita uma proposta formal de projeto com base nos dados. Essa proposta conterá o detalhamento de todo o ciclo do projeto, que atividades serão executadas em cada estágio, bem como uma requisição detalhada, com estimativa do financiamento necessário. O grupo de trabalho precisa administrar esse processo.

A Figura 3.2 mostra os passos envolvidos no desenvolvimento de um plano de ação (passo 3) e como eles se encaixam com os outros processos descritos nesse manual. Esses passos podem ser dados consecutivamente ou paralelamente, dependendo das circunstâncias. Na prática, várias atividades podem correr bem ao mesmo tempo, por exemplo, o ato de realizar a avaliação de uma situação (descrito no Módulo 2), muitas vezes, faz simultaneamente o trabalho de criar conscientização e despertar interesse político, o que pode ser um dos objetivos descritos no plano de ação. Uma discussão mais profunda sobre como desenvolver um plano de ação de política nacional pode ser vista em Desenvolvimento de políticas para prevenção de traumatismos e violência: guia para os que fazem política e planejadores (2).

3 .2 .1. Estabelecimento dos objetivos do programa

Qualquer programa para uso de capacete deve conter objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis e realistas. Os objetivos são desenvolvidos pelo exame dos dados coletados na análise de situação. Essa informação precisa ser analisada pelo grupo de trabalho, para que se identifiquem os problemas a serem enfrentados no programa.

Ao considerar soluções apropriadas para os problemas, o grupo de trabalho deve seguir uma “abordagem sistêmica”. Isto quer dizer que se compreende o sistema como um todo e se identifica onde existe potencial para intervenção (3). Sendo assim, as soluções têm maior probabilidade de incluir fatores que tratem do usuário - como educação, bem como o cumprimento das leis e dos regulamentos, projeto e padrões de capacetes, que são combinados durante um certo tempo.

Os objetivos serão, em termos gerais, um ou mais dos seguintes:

– aumentar a conscientização da segurança do trânsito nas vias, e o uso de capacete em particular;

– aumentar o índice de uso de capacetes por motociclistas;

– melhorar a qualidade dos capacetes usados;

– diminuir o índice de lesões na cabeça, e de mortes, causadas por colisões em motocicletas.

3 .2 .2. Estabelecimento de metas

Uma vez identificados, os objetivos gerais devem tornar-se mais específicos. O objetivo de aumentar o índice de uso de capacete, por exemplo, pode ser redigido como “aumentar o índice de uso de capacete em uma certa quantidade, durante um certo período de tempo”. Em geral, é preferível determinar objetivos mensuráveis por período de tempo limitado: tais objetivos podem ser expressos em termos de uma meta, por exemplo, redução percentual (ou melhoria) a ser atingida até uma certa data. Ter metas geralmente resulta em programas de segurança no trânsito mais realistas, um uso melhor dos recursos públicos e outros, e maior credibilidade dos que operam os programas (4,5).

O estabelecimento de metas vai exigir o uso de dados básicos sobre colisões e traumatismos, de forma a elaborar objetivos mensuráveis. Por exemplo, uma atividade pode ter o objetivo de alcançar 30% de aumento no uso de capacete, ou 50% de redução nas lesões na cabeça durante um período específico de tempo. A experiência de outras iniciativas em segurança no trânsito sugere que as metas devem ser ambiciosas e executadas durante um longo período de tempo (6). Um período de tempo mais longo também permitirá que os programas sejam introduzidos passo-a-passo. O exemplo de Hyderabad, na Índia, mostrado no Box 3.2, por exemplo, descreve como um programa para redução de lesões na cabeça foi realizado em três estágios. Cada estágio foi construído sobre o trabalho do estágio anterior.

Em alguns países de baixa e média renda, no entanto, pode não haver dados relevantes disponíveis, em cujo caso será necessário formular um objetivo descritivo.

A Tabela 3.1 dá um exemplo dos possíveis estágios em um programa hipotético de uso de capacetes, com objetivos realistas e alcançáveis.

3 .2 .3. Indicadores de desempenho

Uma vez que as metas tenham sido estabelecidas pelo grupo de trabalho, é preciso concordar sobre os indicadores de desempenho que vão medir o progresso no sentido de alcançar a meta. Os indicadores de desempenho são medidas que indicam mudanças e melhorias em áreas de preocupação como:

– a extensão da conscientização sobre o uso do capacete;

– a extensão da obediência ao uso do capacete;

– o número de lesões na cabeça e mortes resultantes.

A fim de mostrar mudanças e melhorias, esses dados precisam ser comparados aos dados de base.

Indicadores de desempenho típicos incluem:

– vendas anuais do capacete;

– o índice de uso do capacete (por exemplo, em proporção ao número total de motociclistas, ou a cada 100.000 pessoas);

– o número anual de lesões e mortes causados por colisões;

– o número de lesões na cabeça em hospitais selecionados;

– a proporção de mortes por lesão na cabeça em comparação às causadas por todas as lesões, conforme registrado em hospitais selecionados (observe-se que esse indicador pode ser afetado por lesões na cabeça que resultem de outras causas, como quedas, armas de fogo e outras categorias de vítimas do trânsito);

– a extensão da aplicação da lei de capacetes pela polícia;

– a extensão da conscientização da população quanto ao uso do capacete;

– a percepção da população sobre o uso do capacete.

Outros critérios de mensuração podem ser usados, particularmente para o propósito de monitoramento do projeto. Esses novos indicadores podem não estar disponíveis, embora não deva ser difícil criá-los. Alguns são:

– a extensão do uso correto do capacete na área do programa;

– a disponibilidade e capacidade de compra dos capacetes que atendem aos padrões nacionais;

– capacidade da polícia;

– a frequência de campanhas de conscientização pública.

Para cada indicador, deve haver uma meta específica. Essas metas, geralmente, são quantificáveis, embora possam ser qualitativas, em alguns casos. De qualquer forma, devem ser realistas. A Tabela 3.2 dá um exemplo de como estabelecer metas para um programa hipotético de uso do capacete.

3 .2 .4. Decisão quanto às atividades

Após especificar indicadores e metas, o grupo de trabalho precisa decidir e planejar as atividades. Como acontece com todo programa para reduzir traumatismos no trânsito, a abordagem precisa envolver uma ampla gama de disciplinas. É preciso identificar as que serão envolvidas em cada atividade.

As atividades se encaixarão nas categorias de educação, legislação e aplicação da lei. A educação sempre deve vir antes da aplicação da lei. A aplicação só deve ser empreendida onde a infra-estrutura já exista (ou seja, onde haja legislação e capacidade de fazer cumprir a lei) e onde o público já tenha sido informado. A Tabela 3.3 é um exemplo de atividades típicas que podem ser realizadas nos vários estágios de um programa de uso do capacete.

3 .2 .5. Estabelecimento de um cronograma

Um programa de ação para promover o uso do capacete deverá incluir “passos preparatórios” – que envolvam legislação, padrões e projetos, e “passos de lançamento” – que assegurem o cumprimento das leis e os regulamentos por meio de incentivos e aplicação. O tempo de cada passo deve ser considerado ao se planejar o projeto.

O cronograma dependerá das atividades sobre as quais se concordar. Por exemplo, se a legislação vier a ser elaborada e implementada, pode ficar decidido o cumprimento dessa nova lei gradativamente, em diferentes áreas (ver seção 3.3.2). No entanto, uma linha de tempo precisa ser acertada, com toda certeza, em um estágio inicial do processo de planejamento, já que isso pode ser afetado pelos recursos.

3 .2 .6. Estimativa das necessidades de recursos

Um programa de uso do capacete não pode ser implementado sem os recursos financeiros e humanos adequados. Portanto, é importante que sejam dados os seguintes passos como parte do projeto do programa:

• deve ser feita a estimativa das necessidades de recursos humanos, inclusive de treinamento;
• é preciso subdividir os custos de implementação do programa por componente e atividade selecionados;
• devem ser identificadas as fontes nacionais e internacionais de financiamento. De preferência, os ministérios que estarão envolvidos na implementação do programa devem ajustar seus orçamentos de modo a incluir as novas atividades. Ou o grupo de trabalho pode tentar assegurar o apoio financeiro de doadores.

Se não forem tratadas as necessidades de recursos para implementação, durante o estágio de planejamento, isso pode pôr a perder o futuro sucesso do programa. Assim, é importante que o grupo de trabalho seja realista na estimativa da probabilidade de ser capaz de garantir os fundos necessários para o programa.

Sendo decididas, em detalhe, as atividades do programa, o grupo de trabalho pode então resolver o custo de cada uma e, no processo, elaborar um orçamento, com base nas quotas dos fornecedores ou no custo de empreendimentos recentes semelhantes.

Ao se elaborar orçamentos, recomendam-se as seguintes ações:

– fazer estimativa dos fundos disponíveis para o período de duração do projeto;

– estabelecer prioridades, com atividades incluídas gradativamente, se necessário, para garantir que as atividades prioritárias recebam fundos adequados;

– discutir com outros departamentos do governo, organizações sem fins lucrativos e firmas do setor privado sobre projetos similares, já empreendidos, e seus custos;

– fazer estimativa das despesas administrativas e operacionais prováveis na implementação do programa;

– fazer estimativa do custo de monitoramento e avaliação;

– planejar os relatórios financeiros a intervalos regulares.

Há dois métodos para estimar custos de um programa:

• Custos completos. Isto envolve o custo de cada atividade, além da alocação de recursos humanos e de equipamentos usados no programa. Se, por exemplo, a polícia de trânsito tiver carros para patrulha rodoviária que forem usados para cumprimento do uso de capacete, então, parte do custo dos carros da polícia pode ser alocado para o programa.
• Custos marginais. Isto envolve apenas os custos diretamente relacionados à implementação do programa, inclusive novas compras.

Segundo estimativas, o custo de traumatismos e morte, causados no trânsito, nos países em desenvolvimento, é de 65 bilhões de dólares por ano (3). Um programa eficaz de uso do capacete que reduza significativamente o número de lesões graves na cabeça e mortes pode ter um grande impacto econômico. É essencial, portanto, que o governo tenha o programa e o financie. A Tabela 3.4 faz sugestões sobre como isso pode ser feito.

3 .2 .7. Estabelecimento de um mecanismo de monitoramento

O monitoramento do programa envolve a manutenção de um controle rigoroso de todos os indicadores de mensuração, para assegurar que o programa esteja no rumo dos objetivos estabelecidos. O monitoramento pode ser:

- contínuo, com a agência líder do grupo de trabalho supervisionando o programa, em geral, no caso de surgirem problemas;

- periódico, com atividades mensuradas ao final de cada estágio de implementação.

A Tabela 3.5 dá um exemplo do que poderia ser monitorado durante um programa típico de uso do capacete, e das ações possíveis a serem empreendidas se os indicadores sugerirem que as atividades não estão atingindo seus objetivos. É importante:

• definir os recursos para esta tarefa: humanos e financeiros, devem ser alocados no início do processo, para garantir que o monitoramento e a avaliação tenham lugar em um momento apropriado, e que os resultados sejam disseminados.

• definir o mecanismo para o monitoramento: determinando quem será responsável pelo progresso do monitoramento, a quais intervalos deve ser reportado o progresso e a quem e como a implementação pode ser feita cumprir, se necessário, o mais cedo possível. Um mecanismo de feedback deve ser aplicado para permitir a revisão regular de um programa, se se fizer necessário melhorar sua exatidão e relevância.
• Avaliar o programa periodicamente para determinar sua eficácia. Métodos de avaliação são discutidos no Módulo 4.

Essa seção descreveu os passos a serem dados para ir de uma análise de situação (Módulo 2) até o desenvolvimento de um plano de ação para um programa de capacete. As seções seguintes dão mais detalhes sobre os componentes específicos de um programa de capacetes que se incluiria no plano de ação. Primeiramente, a Figura 3.3 esquematiza um possível programa de ação.

3 .2 .8. Garantia da sustentabilidade do programa

A sustentabilidade de um programa de uso de capacete é essencial para garantir que os benefícios resultantes do programa persistam. Ao elaborar o plano de ação, é importante prever requisitos de financiamento de mais longo prazo, e a possibilidade de reforço de quaisquer componentes de comunicação de um programa de uso do capacete. Sendo assim, por exemplo, se a melhoria da aplicação da lei de uso de capacete for um objetivo do projeto, é preciso considerar a capacidade de aplicação a ser proporcionada após uma campanha de curto prazo, e a estratégia de aplicação deve ser sustentável – com fundos alocados anualmente em apoio à capacidade operacional da polícia de trânsito. O que foi alcançado deve ser mantido, com programas futuros dirigidos ao próximo nível de cumprimento.

A sustentação bem sucedida de um programa também requer que os componentes do programa sejam avaliados para se determinar o que funcionou e o que não deu certo (ver Módulo 4). Os resultados desta avaliação devem ser re-alimentados no projeto e na implementação de atividades futuras.

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